随着建筑市场的逐渐开放，建筑工程项目管理向现代化的项目管理方式转型，市场向完善的专业化分包体系发展成为大势所趋，工程项目分包也相应成为现代化市场客观条件及企业自身发展的必然趋势。更多的具体施工任务将由分包商完成，使总承包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精细化方向发展。企业规模不再是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业更专注于提升核心竞争力，更多使用外包的形式，充分利用更有效的资源。因此，对于大型施工企业，加强项目分包管理无疑是一项迫切而重要的工作。
一、分包管理机制不健全，专业化市场未有效形成
管理粗放，使分包成本居高不下，总包企业经营及施工利润空间越来越小。
对策：建立长效可行的管理机制，实现企业利润最大化。推行工程分包项目面向市场、实行公开招标的运作机制。根据不同工程项目管理特点，在分包管理上采用凡超过一定额度（如50万元以上）的分包项目必须进行社会公开招标；限额以下的分包项目原则上不进行招标，但仍须实行比价和总包方统一审批制度。制定规范有序的分包工程招投标操作工作流程，严格分包工程管理办法，建立分包工程项目管理系统，按程序选择在总包方注册的合格分包商，做到统一编号、统一分包工程合同文本格式、统一计价标准、统一管理考核标准。同时，培育规范操作的效能监察机制，严格健全对外分包结算审计制度。从而有效地保证整个分包管理工作健康顺利地进行，使分包价格更趋于合理。
二、分包合同管理混乱，主要经济条款不准确
一些大型分包工程，工程规模大，单位工程多，主要经济条款不准确，合同管理不规范，常常引起纠纷和出现管理漏洞。具体表现为：①有的分包工程合同既无专人负责，又无合同管理台帐。有的对劳务分包队伍，只按照完成的工程量计发劳务费，但施工过程中没有实行严格的限额领料制度，从而导致劳务分包队伍随意使用材料，造成材料费超支。②有的分包合同的计价标准及依据与业主主合同不一致。有的对分包工程的价格定价非常随意，有的项目由多个分包商施工，仅收取少量管理费，有的不考虑中标价格，最终收取的管理费还不够补偿投标所开支的费用及分包商施工缺陷带来的所有风险，如工期、质量、分包方以总包方的名义购买材料所欠的货款等全部由总包方承担。③有的分包合同条款违背业主的主合同，有的大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生。分包合同的资金结算标准超出主合同条款，支付时间与主合同不一致。④有的分包合同工程内容不全面。分包合同工程内容与分包结算工程内容不一致，结算工程内容超出分包合同工程内容。有的对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象，导致多拨付工程款。⑤有的工程分包合同事后补签，有失合同的客观真实性。
对策：严格分包合同条款。分包合同中除明确分包方的工程实施范围、主要工作内容外，更要明确分包方的工程质量、工期、安全生产、文明施工、材料质量、资金支付标准及时间要求及目标，明确双方权力义务及违约责任等。严格项目分包的计价原则，做好分包项目的目标成本测算工作，规范分包结算审批程序和资金支付程序，加强施工过程中的分包方目标完成情况的检查和监督。严格按照规定拨付和结算工程款。必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包完成的合格工程量按月进行阶段验收计价，然后结算工程款，不得对分包方预付备料款和工程款。在结算工程款时，及时扣除分包单位在总包方项目部领用的材料费、总包方代付的各项费用。建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验收计价报表外，还要有与分包单位有业务关系的物资、设备、安全质量、文明施工、试验等业务部门是否扣款的意见。严格禁止分包方以总包方的名义到外部采购材料、设备，增加预防风险的能力。
三、分包商的工程质量不佳
分包商在材料质量方面，以次充优，使施工质量不能满足规范标准。
对策：合同中详细指明分包商采购的材料、设备等的品质、品牌、规格、技术参数与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备一律退场。总承包方在深入了解相关材料知识和市场信息的基础上，对分包商进场的材料、设备严格把关，对报验单进行核实无误后，报监理、业主核查后方可使用。施工过程中，总包方指派专职质检员对分包商的过程质量开展全面的监督与评价，通过动态检查，凡达不到质量标准的，不予签证付款并促其整改。
四、分包商的现场管理人员和技术工人素质不高
部分分包商长期从事简单工作, 专业化程度低, 现场管理人员和技术工人素质不稳定。这不仅会影响工程的质量和进度，还会导致总包方的管理水平也被牵制。
对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。分包单位必须持有资质证明，并报送复印件交总包方质安、劳资等部门备案。总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足。
五、分包商工期拖延
分包方人力物力投入不足，机械设备调配不合理，计划进度安排不科学，造成工程误期。
对策：总包方在制订总进度计划时，将各分包商的计划工期严格控制在投标书承诺的合同工期要求以内。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量、安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同步施工时有序、稳步进行，工期的延误执行合同规定。实际施工中，总包方应根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间。如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行。当施工现场情况发生变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协商，得到总包方的同意，并报监理和业主认可。总包方定期加强现场进度检查监控，根据实际情况制定赶工措施。
六、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性
一部分分包商出于自身利益，总是专注于自已分包项目的施工管理，对自身应该履行的义务进行逃避。
